e خیلی اوقات در دنیای تجارت ، ما یک شرکت را می بینیم که پس از سالها پیشرفت و رشد مداوم ، ناگهان کاهش چشمگیری در ثروت خود را تجربه می کند. یا ما یک مدیر ارشد را مشاهده می کنیم ، که همیشه به دلیل خرد و مهارت خود بسیار جبران و تحسین شده است ، ناگهان مدیریت یک رشته از شکست ها را انجام می دهد. چرا این اتفاقات اتفاق می افتد؟
همانطور که خواهیم دید ، بیشتر سازمان ها و مردم توانایی سازگاری با موقعیت ها و چالش های جدید را تسلط داده اند. آنها می توانند یاد بگیرند و بهبود پیدا کنند ، تا زمانی که دلایل اساسی موفقیت آنها تغییر نکند. اما بعضی اوقات مدیران و بنگاهها به روشهای قدیمی عملیاتی و تصمیم گیری معتاد می شوند و در نتیجه در یک محیط جدید عملکرد خوبی ندارند. نتیجه رو به کاهش است. برای درک پویایی قدرتمندی که باعث ایجاد این اتفاقات می شود ، باید سیستمهایی را که این سازمان ها و مدیران در آن فعالیت می کنند ، بررسی کنیم.
سازگاری در مقابل اعتیاد
سازگاری و اعتیاد از راه های ظریف متفاوت است. سازگاری هنگامی اتفاق می افتد که علائم یک مشکل را مشاهده می کنیم و سپس عملی را انجام می دهیم که مشکل را خنثی می کند. اعتیاد هنگامی اتفاق می افتد که علائم یک مشکل را مشاهده می کنیم و سپس عملی را انجام می دهیم که علائم مشکل را سرکوب می کند اما مشکل واقعی را بدتر می کند.
به عنوان مثال ، لی می گوید که شما به تازگی به یک منطقه جدید نقل مکان کرده اید و خود را می بینید که وقت زیادی را صرف می کنید. تعداد و کیفیت روابط اجتماعی شما شاخص های مهم سلامت سیستم شخصی شما است. حرکت باعث کاهش سلامت سیستم شما می شود که منجر به تنهایی شود. پاسخ تطبیقی به تنهایی شما می تواند درگیر فعالیت های جامعه جدید شما ، برقراری ارتباط با افراد در محل کار جدید شما یا پیوستن به چند باشگاه با اعضای است که به نظر شما سازگار است.
مکانیسم های علت و معلولی در کار در این فرآیند در نمودار "سازگاری" نشان داده شده است (ص 2). اگر کیفیت زندگی اجتماعی شما برای شما مهم است ، پس هر تغییری که باعث تنهایی شود ، سلامت سیستم را کاهش می دهد. پس از تأخیر ، سلامتی درک شده نیز کاهش می یابد. هنگامی که سلامت درک شده کاهش می یابد ، شکاف بین سلامت درک شده و مورد نظر - بین جایی که فکر می کنید سلامتی شما است و کجا می خواهید آن باشد - افزایش می یابد. بنابراین شما برای بستن شکاف اقدام می کنید. در یک سیستم تطبیقی ، نتیجه یک عمل مشکل را خنثی می کند و سلامت سیستم را بازیابی می کند. کل فرایند یک حلقه متعادل است که سلامت درک شده را نزدیک به سطح سلامتی مورد نظر شما در واقع نگه می دارد.
اما بیایید به سناریوی دیگری ، یکی از اعتیاد نگاه کنیم. بگویید وقتی احساس می کنید احساس تنهایی می کنید ، به جای اینکه سعی کنید با مردم ملاقات کنید ، چند نوشیدنی دارید. نوشیدن الکل باعث کاهش مرکز عاطفی در مغز شما می شود که باعث تنهایی شما می شود. بنابراین ، در کوتاه مدت ، الکل علائم تنهایی (غم ، ترحم خود و غیره) را سرکوب می کند. اما هنگامی که شما به شدت نوشیدنی می نوشید ، کیفیت زندگی اجتماعی شما حتی بیشتر رو به وخامت می رود و شما را حتی بیشتر می کند. بنابراین اقدامی که برای سهولت مشکل انجام دادید ، در نهایت فقط آن را بدتر می کند.
روابط علت و معلول درگیر در اعتیاد ، دو تفاوت ظریف با افراد مرتبط با سازگاری دارد (به "اعتیاد" در صفحه 3 مراجعه کنید). اول ، ما عملی را انجام می دهیم که نتیجه آن درک ما از سلامت سیستم را افزایش می دهد ، اما سلامت واقعی نیست. دوم ، اقدام ما در واقع به سلامت واقعی سیستم آسیب می رساند.
بنابراین ، اعتیاد فرایندی است که با استفاده از آن یک مشکل خارجی می تواند ما را به یک چرخه آسیب رسان منتقل کند که به سرعت از خود تغذیه می کند. سرانجام ، ما حتی نیازی به یک مشکل خارجی نداریم تا ما را به سمت اقدام سوق دهد. ما به سادگی مشکلات داخلی خود را از طریق رفتار اعتیاد آور خود ایجاد می کنیم - مثل کسی که آب نمک می نوشد تا عطش خود را فرو کند.
متأسفانه ، کشیدن از سازگاری با اعتیاد بسیار آسان است ، زیرا معمولاً اندازه گیری سلامت واقعی هر سیستم دشوار است. ما اغلب برای تعیین سلامت درک شده سیستم به علائم - اقدامات مستقیم - متکی هستیم. اما اطلاعات مربوط به علائم معمولاً فقط پس از تأخیر به ما می رسد. این اطلاعات همچنین ممکن است حاوی تعصبات عمدی یا خطاهای تصادفی باشد. در نتیجه ، ما اقدامی انجام می دهیم-که در نهایت به سلامت واقعی ما آسیب می رساند ، زیرا علائم کوتاه مدت باعث می شود احساس بهتری نسبت به گذشته داشته باشیم. یک نمونه کلاسیک از این الگوی سیگار کشیدن سیگار است که می تواند لذت فوری ما را به ارمغان بیاورد ، اما در دراز مدت به سلامتی ما نیز آسیب می رساند.
انطباق
ما می توانیم مفاهیم سازگاری و اعتیاد را به طیف گسترده ای از رفتارها اعمال کنیم. به عنوان افراد ، موارد زیادی وجود دارد که می توانیم به آنها معتاد شویم ، مانند کوکائین ترک یا سایر مواد مخدر ، قهوه ، سیگار ، شکلات ، شکر و غیره. اما این مفاهیم همچنین می توانند به ما در درک پدیده های اجتماعی گسترده تر ، مانند جمعیت در حال رشد زندان ، یارانه های گسترده سوخت های فسیلی ، افزایش استفاده از سموم دفع آفات و اعتماد به نفس برخی از خانواده ها به خشونت کمک کنند. به عنوان مثال ، فرض کنید احساس خانواده پدر با آرام ، احترام و اطاعت از محبت برابر است. وقتی اعضای خانواده اش این چیزها را به او نمی دهند ، آنها را کمربند می کند. ناگهان آنها بسیار ساکت هستند و آنچه را که او به آنها می گوید انجام می دهند. علائم هماهنگی دوباره برقرار شده است. اما ، مطمئناً ، روابط انسانی در درون خانواده به دلیل استفاده از خشونت به شدت آسیب دیده است. بعداً بی احترامی بیشتر خواهد شد و در پاسخ به خشونت بیشتری نیاز دارد. پدر می تواند به عنوان مکانیسمی برای تولید یک زندگی خانوادگی هماهنگ ، به نیروی جسمی اعتماد کند. اما ، به طرز غم انگیزی ، خشونت خانواده را در طولانی مدت از بین می برد.
یک پاسخ اعتیاد آور در سازمان ها
بنگاهها غالباً به الگوهای رفتاری معتاد می شوند که در گذشته موفقیت آنها را به همراه داشته است. آنها در پیگیری سیاست هایی که دیگر تولیدی نیستند ، ادامه می دهند ، تا زمانی که نوعی فروپاشی در سازمان وجود نداشته باشد ، مانند برون سپاری بیش از حد فناوری تا زمانی که تقریباً ظرفیت داخلی باقی نماند. این شکست می تواند هنگامی اتفاق بیفتد که بازخورد حاکم بر موفقیت شرکت ، پدیده ای به نام تغییر تسلط را نشان می دهد.
حلقه "غالب" در یک سیستم همان چیزی است که عمدتا رفتار سیستم را بر مدت زمان مشخص ، اغلب تمدید می کند. هنگامی که یک حلقه به مدت یک دهه یا بیشتر تسلط دارد ، یک نسل کامل از مدیران ، مجموعه ای از سیستم های کنترل و حتی یک اساطیر در اطراف نقاط اهرم رشد می کنند که حلقه حاکم بر موفقیت شرکت را فعال می کند. به عنوان مثال ، "تبلیغات بازاریابی همیشه پاسخ رکود فروش است."رهبران شرکت این نقاط اهرم را به عنوان کلیدهای سعادت خود می دانند و به روش هایی که آنها را تقویت می کند عمل می کنند.
اما سرانجام ، هر حلقه تسلط خود را از دست می دهد. مجموعه دیگری از مکانیسم های علیت از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد شد. سپس نقاط اهرم معمول دیگر منجر به موفقیت نمی شود و مدیران با میراث سیاست های ناکارآمد و اسطوره های بی ربط باقی می مانند. در این مرحله ، شرکت باید به طرز چشمگیری سیاست های خود را تجدید نظر کند. اما اغلب به سادگی اقدامات موفقیت خود را از بین می برد به طوری که سیاست های قدیمی هنوز هم جذاب به نظر می رسند. چرا این اتفاق می افتد و برای جلوگیری از وقوع آن چه کاری می توانیم انجام دهیم؟
مدل رشد بازار: تغییر تسلط در Ace Electronics
مفهوم تغییر تسلط برای اولین بار در دهه 1960 برای من واقعی شد که من با مدلی روبرو شدم که توسط دیوید پاکر ، عضو اولیه گروه دینامیک صنعتی در دانشکده مدیریت Sloan انستیتوی ماساچوست ایجاد شد. از تحقیقات این گروه ، یک تئوری زیبا ، که بعداً به نام مدل رشد بازار خوانده شد ، تکامل یافت که مکانیک و اهمیت تغییر تسلط را نشان می دهد.
پاکر و همکارانش دینامیک سیستم را به یک شرکت اعمال کردم که من آن را Ace Electronics می نامم. در اولین روزهای خود ، آس محصولی بسیار برتر داشت. فروش آن فقط با ظرفیت شرکت برای بازاریابی و فروش محصول محدود شده بود. حلقه غالب حاکم بر سود این شرکت از نیروی فروش در حال گسترش آن ، سفارشات در حال رشد و عقب ماندگی ، ظرفیت تولید تورم و افزایش تحویل (R4 در "رشد بازار") تشکیل شده است. از آنجا که بودجه بخش بازاریابی و فروش درصدی از درآمد فروش بود ، بودجه آن گسترش یافت و نیروی فروش حتی بیشتر شد. این حلقه رشد سریع ایجاد کرد.
برای مدت طولانی در ACE ، حلقه رشد بازار مسلط بود و گروهی از افرادی که می دانستند چگونه این حلقه را عمل کنند از طریق رده های شرکت حرکت می کنند. با این حال ، سرانجام تسلط در سیستم تغییر یافت (B5 در "رشد بازار"). نیروی فروش سفارشات بسیار بیشتری نسبت به کارخانه تولید می کند ، بنابراین بازپرداخت سفارش شروع به افزایش می کند. هنگامی که نیروی فروش نتوانست نوید تحویل به موقع را در یک بازار پیشرفته و به سرعت در حال تغییر کند ، اثربخشی آن در رزرو سفارشات جدید کاهش یافته است. فروش شروع به کاهش کرد. پیش از این ، گسترش نیروی فروش سود را افزایش داد. حالا آنها را به آنها قطع کرد.
اعتیاد
ممکن است فکر کنید که این تغییر تسلط از حلقه R4 به حلقه B5 بلافاصله برای مدیران آشکار خواهد شد. اما در یک شرکت بزرگ ، به ویژه در جایی که سیستم های داده برای تمرکز بیشتر بر روی حلقه تقویت کننده توسعه یافته اند ، ممکن است تغییر برای افرادی که در سیستم گرفتار شده اند آشکار نباشد. و هنگامی که بسیاری از این افراد دلایل خودجوش یا حرفه ای برای تأکید بر اهمیت عملکرد بازاریابی دارند ، حتی ممکن است شواهدی را که تأثیرگذاری بر سود به تولید تغییر کرده است ، انکار کنند.
وقتی خودمان را ناآگاهانه گرفتار در شرایطی از تغییر تسلط می دانیم ، اغلب یکدیگر را به خاطر ثروت های ناسازگار خود سرزنش می کنیم. ACE نمونه کاملی از این پدیده است. ما می توانیم تصور کنیم که رهبران شرکت از اینکه چرا کارکنان فروش به اندازه گذشته خوب نبودند ، آزار می دهند ، چه نوع مشوق های جدیدی برای شلاق زدن کارکنان فروش به شکل و غیره لازم بود. اما در تغییر تسلط ، مشکل در واقع در سیستم به شکل اعتیاد به روشهای قدیمی انجام کارها سرچشمه می گیرد. مدیران می توانند به همان اندازه که دوست دارند یک نیروی فروش را تحت فشار قرار دهند و هنوز هم نتوانند فروش را احیا کنند - سیستم به سادگی وقتی کنترل به یک حلقه متفاوت منتقل می شود ، به این نوع نیرو پاسخ نمی دهد.
رشد بازار
به عنوان یکی از نتایج بسیار مخرب عدم موفقیت ACE در تغییر ، این شرکت در نهایت اعتیاد به "راه حل" جدید و کوتاه مدت ایجاد کرد: کاهش اندازه. بسیاری از شرکت ها به دامان شلیک مردم می روند تا در گزارش سه ماهه بعدی ، خط پایین خوب به نظر برسند. کاهش هزینه ها باعث کاهش هزینه ها می شود و به طور موقت سود را افزایش می دهد. اما اگر این کار به خوبی انجام نشده باشد - و غالباً اینگونه نیست - به طرز چشمگیری کیفیت و اندازه کارکنان را کاهش می دهد و لبه رقابتی یک شرکت را کسل می کند. با کاهش طاقچه ، این شرکت برای افزایش سود خود مجبور است افراد بیشتری را آتش بزند. چرخه اعتیاد آور کاهش اندازه گیری می شود.
مشکلات شکستن اعتیاد
اگر به نظر می رسد مشکلات اعتیاد بسیار واضح است ، چرا شکستن فرآیندهای اعتیاد آور بسیار دشوار است؟سه نیروی اصلی وجود دارد که علیه یک فرد یا سازمان کار می کنند که به دنبال شکستن چرخه اعتیاد هستند.
درد عقب نشینی. یکی از دلایل این است که عقب نشینی بسیار دردناک است. به یاد داشته باشید که سلامت درک شده ، که اقدامات ما را در سیستم اعتیاد آور سوق می دهد ، تحت تأثیر دو عامل قرار می گیرد: سلامت واقعی و پیامدهای اقدامات ما انجام می دهیم (به "اعتیاد" در صفحه 3 مراجعه کنید). این پیامدهای اعتیاد آور به تدریج به سلامت واقعی آسیب می رساند ، به این معنی که برای جبران عواقب باید بیشتر و بیشتر اقدامات اعتیاد آور را انجام دهیم. این روند به یک مارپیچ افزایش استفاده تبدیل می شود.
وابستگی به کدوقتی خودمان را به دام اعتیاد می رسانیم ، حیرت انگیز است که چگونه مؤلفه های مختلف سیستم در تبانی کار می کنند تا رفتار اعتیاد آور را حفظ کنند. این سازماندهی مجدد ظریف سیستم برای پشتیبانی از عمل اعتیاد آور ، وابستگی به رمز نامیده می شود و دلیل دیگری است که شکستن اعتیاد بسیار دشوار است.
اهداف رانشاعتیاد اشکال مختلفی دارد. یک نوع جالب از ساختار اعتیاد آور با افزودن یک پیوند علّی که آنچه را که معمولاً به عنوان "اهداف در حال حرکت" شناخته می شود ، ایجاد می شود. اگر آنچه را که می خواهیم دریافت نکنیم ، شروع می کنیم به آنچه می گیریم. هنگامی که آرزوهای خود را پایین می آوریم ، اعتیاد باعث خراب شدن تدریجی هدف ما می شود.
اگر آنچه را که می خواهیم دریافت نکنیم ، شروع می کنیم به آنچه می گیریم.
به عنوان مثال ، یک شرکت را تصور کنید که بیشتر و بیشتر به منظور تأمین مالی عملیات خود وام می گیرد. یکی از علائم سلامت یک شرکت ، نسبت بدهی آن است. استانداردهای صنعت وجود دارد که نشان دهنده نسبت مناسب بدهی به حقوق صاحبان سهام در یک شرکت سالم است. با افزایش بدهی از این سطح ، یک شرکت تلاش می کند تا سودآوری یا فروش دارایی را برای کاهش بدهی افزایش دهد. اما اگر این تلاش ها شکست بخورند و نسبت بدهی سهام بالا بماند ، ممکن است مدیریت به سطوح بالاتر بدهی عادت کند و تلاش برای کاهش آنها را متوقف کند. سخنگویان این شرکت حتی ممکن است منطقی ایجاد کنند که نشان می دهد چرا سطح بالاتر قابل قبول است. البته در دراز مدت ، سطح بالای بدهی می تواند برای یک سازمان کشنده باشد.
درک و تغییر ساختار سیستمیک
رفتارهای اعتیاد آور ، با چرخه های خودآزمایی و مخرب خود ، به ویژه سرسخت به نظر می رسد. اما چرخه اعتیاد می تواند شکسته شود و به ما این امکان را می دهد تا با موقعیت های تغییر تسلط بیشتر پاسخ دهیم.
کلید شکستن پاسخ های اعتیاد آور در سازمان ها چیست؟یک مکان برای شروع این است که خود را با قوانین رفتار سیستمی آشنا کنیم و یاد بگیریم که با این قوانین کار کنیم (به رشته پنجم توسط پیتر سنگ مراجعه کنید). بسیاری از اصول رفتار سیستمیک مستقیماً در مورد روند اعتیاد اعمال می شود و حاوی دانه های یک راه حل است (به "حرکت فراتر از اعتیاد سازمانی" در صفحه 4 مراجعه کنید).
مؤثرترین راه برای مقابله با اعتیاد سازمانی ، یادگیری درک سیستم است. وقتی این کار را انجام دهیم ، می توانیم تغییر قریب الوقوع تسلط را پیش بینی کنیم و خود را برای آن آماده کنیم. به عبارت دیگر ، ما می توانیم به جای یک پاسخ اعتیاد آور ، یک تطبیقی طراحی کنیم. ما همچنین می توانیم فرصت هایی را برای ایجاد حلقه های بازخورد جدید شناسایی کنیم که به ما اجازه می دهد یک تغییر مطلوب در تسلط را کاتالیز کنیم. اما از صرف وقت زیاد برای ایجاد حلقه هایی که نمی خواهند بر آن مسلط شوند ، مراقب باشید. نکته اصلی ایجاد تغییری است که سیستم را به خود اختصاص داده و آن را به یک مسیر متفاوت طی می کند.
برای ضرب و شتم اعتیاد شخصی ، ما اغلب باید اعتماد خود را به پتانسیل سیستم تغییر دهیم. به همین ترتیب ، در سازمانها ، اگر به توانایی گروه برای همکاری با هم اعتماد به نفس بکشیم ، به یکدیگر متعهد بمانیم و با مشکلات کنار بیاییم به گونه ای که در دراز مدت نتایج رضایت بخش ایجاد کند ، می توانیم با هم عقب نشینی کنیم. با توجه به نرخ گردش مالی بالا ، دنیای تجارت در حال کاهش است ، برای کارگران سخت تر شده است که ایمان خود را به هر کسی یا اتخاذ دیدگاه های بلند مدت بپردازند. با این حال ، فقط اعتماد می تواند به یک سازمان کمک کند تا احساس ثبات ایجاد کند. با وجود تمام فشارهایی که باید در غیر این صورت انجام شود ، ما باید برای پرورش فرهنگ اعتماد تلاش کنیم.
هرمان دالی ، یک رهبر در بین اقتصاددانان در تجزیه و تحلیل توسعه پایدار ، یک بار بیانیه ای را بیان کرد که عمیقاً در مورد چالش های مورد بحث در این مقاله قابل اجرا است: "مسیرهای پایداری ناشناخته است ، نه به این دلیل که پیدا کردن آنها سخت است ، بلکه به این دلیل که ما هرگز به دنبال آن نیستیم.. "بیایید به دنبال راه حل های بلند مدت برای اعتیاد به سازمانی باشیم.
دنیس میدوز مدیر موسسه سیاست و علوم اجتماعی در دانشگاه نیوهمپشایر است. وی 16 سال برنامه فارغ التحصیل System Dynamics را در کالج دارتموث کارگردانی کرد. او هشت کتاب نوشته است که سیستم های تفکر در مورد مسائل اجتماعی و شرکتی را به کار می برد.
پشتیبانی تحریریه از این مقاله توسط کارمندان تحریریه و جوی سوبک ارائه شده است.
